Bij het opstellen van de begroting komt heel wat kijken. Wat volgt is een leidraad die u kunt volgen. We lichten hier al een tipje van de sluier op maar neem vooral een kijkje op de website van Cultuurloket voor meer informatie en voorbeelden.

Deze bijdrage werd geschreven door Annemie Verlinden van Cultuurloket.

1. Vertrek van een helder plan

Een helder en volledig plan laat u toe om een degelijke begroting te maken. De strategische en operationele doelen geven aan wat de organisatie precies gaat doen. Hoe, wanneer, waarom, met wie, waar, hoeveel ...

De begroting is niet meer dan een becijfering van dat plan. Het spreekt voor zich dat, wanneer de cijfers een negatief scenario weerspiegelen, het noodzakelijk is om het plan er terug bij te nemen, te herbekijken of oplossingen te bedenken. Voorzie dus voldoende tijd voor de opmaak van een begroting.

 2. Benoem de kosten

Vanuit de strategische en operationele doelstellingen volgen er activiteiten. Elke activiteit kan leiden tot kosten of opbrengsten. Met activiteiten bedoelen we álle activiteiten. Niet enkel de publieksgerichte activiteiten, ook interne zaken horen daarbij. Denk aan administratie, de poetsploeg of websitebeheer.

Tracht nu per activiteit de kosten die daarbij aan bod komen te benoemen. U hoeft er nog geen bedrag op te kleven. Bestaat de organisatie al een tijd, dan vormt de boekhouding een goede bron van inspiratie. Als starter is het moeilijker. Daar moet u gebruikmaken van eigen ervaring en ervaring van anderen.

Het type kosten kan erg verschillen naargelang het type organisatie. Er zijn echter enkele kostenposten die vaak terugkomen: materialen en diensten, medewerkers, ruimte of locatie, administratieve diensten van derden zoals de boekhouder, financiële kosten, vervoer-, verblijf- en transportkosten, communicatie, promotie en afschrijvingen.

Twee belangrijke aandachtspunten:

• Niet alle uitgaven worden als kost opgenomen. Het belangrijkste voorbeeld daarvan is een investering. Stel dat u enkele pc’s moet vervangen. U koopt die aan en doet de uitgave. In de begroting wordt enkel de boekhoudkundige kost opgenomen en dat is die van de afschrijving. Dit voorbeeld toont al aan dat het resultaat in de begroting niet hetzelfde is als de stand van uw bankrekening.
   
• Een begroting blijft een voorspelling en het is niet altijd makkelijk om een goede inschatting te maken. Er zijn kosten die soms onder de radar blijven en die ertoe kunnen leiden dat er een tekort opduikt in het budget tijdens de werkingsperiode. Hou dus zeker ook rekening met de volgende kosten.
  • ruildeals: het aanbod van uw deel van de ruildeal brengt ook kosten met zich mee;
  • sponsoring in natura: misschien moet u materialen ophalen of onderhouden tijdens het gebruik. Of komt er extra verzekering bij kijken?;
  • kosten bij fondsenwerving: aanpassingen aan de website, gerichte communicatie, tijd, planning en mankracht om een campagne op te starten, rewards bij een crowdfundingcampagne enz.;
  • kosten bij financiering: dossierkosten, rentekosten, tijd om uw financieringsvraag voor te bereiden …

3. Benoem de opbrengsten

Net zoals kosten worden ook opbrengsten in kaart gebracht. Hier gaat het over alle vormen van opbrengsten. Opbrengsten uit verkoop en opbrengsten uit bijdragen.

Opbrengsten uit verkoop kunnen missiegerelateerd (zoals de verkoop van toegangstickets) of niet-missiegerelateerd zijn (zoals zaalverhuur). Bijdragen kunnen monetair zijn (zoals subsidie) of niet-monetair zijn (zoals sponsoring in natura).

Opgelet bij de aanvraag van een subsidie. Vaak mogen enkel werkelijke financiële transacties in de begroting staan. Niet-monetaire bijdragen zoals een ruildeal vallen er dus uit, tenzij u met tegenfacturen werkt.

4. Becijfer de kosten en de opbrengsten

Per activiteit werden kosten en opbrengsten in beeld gebracht. Nu moet er een geldwaarde aan gekoppeld worden. Ook hier kunt u terugvallen op de boekhouding van vorige jaren. Het is belangrijk om daarbij de oefening te maken in hoeverre deze cijfers nog relevant en up-to-date zijn.

Verder is het de bedoeling om zo goed mogelijk de cijfers te staven. Prijsoffertes en prijsvergelijkingen zijn belangrijke documenten om cijfers te verantwoorden. Aan de opbrengstenzijde is het belangrijk om in te schatten hoe realistisch deze zijn.

Intentieverklaringen, cijfers uit het verleden, prijsberekening, rekening houden met capaciteit, vergelijking met concurrenten, kunnen mogelijkheden zijn om inkomsten in te schatten.

Ook hier enkele aandachtspunten:

• Hou rekening met de economische context, prijsstijging en indexering.
• Denk aan onvoorziene kosten.
• Maak een minimale en een optimale begroting: voorzie twee scenario’s zodat u tijdig kunt ingrijpen wanneer het te veel in de ene of de andere richting gaat. De minimale begroting is de ondergrens waar u aan de noodrem trekt. De bovengrens is eveneens een verwittiging: blijft de werking haalbaar met hetzelfde team en lopen de kosten niet te snel te hoog op?
• Fair pay: iedereen moet correct vergoed worden. De barema’s volgens CAO gelden hier als minimum. Meer is uiteraard toegelaten, minder niet. Hou rekening met alle loonkosten: brutoloon, werkgeversbijdragen, verplichte verzekeringen, extralegale voordelen, kosten sociaal secretariaat, woon-werkverkeer, vergoeding voor thuiswerk ...
• Bij een meerjarenbegroting is het moeilijk om alle jaren even goed in te schatten. Daar heeft u twee mogelijkheden: het eerste jaar dient als voorbeeld voor alle jaren, of u bekijkt de verschillende jaren apart. Daarbij vertrekt u van een eerste jaar als basis, de volgende jaren schat u in hoe de activiteiten een invloed hebben op de begroting.

5. Cluster in een overzicht

Alle cijfers komen samen in een overzicht. Bij het begroten van de activiteiten valt op dat dezelfde kosten vaak terugkomen. Personeel is een kost die bij de meeste activiteiten aan bod komt. U kunt dat personeel indelen volgens type, zoals vaste medewerkers, vrijwilligers, freelancers, kunstenaars enz. Dan telt u alle kosten vaste medewerker op. De som is de totale kost voor vaste medewerkers in de loop van een jaar. Dat doet u voor elke kost.

Het is belangrijk om hier stil te staan bij welk soort rapportering er verwacht wordt. Wil het bestuursorgaan weten hoeveel het jaarlijks budget voor de boekenshop bedraagt? Of wil men weten hoeveel jongeren een ticket kopen? Op basis daarvan kunt u ervoor kiezen om een analytische begroting te maken.

Het overzicht dat u uiteindelijk bekomt is liefst in overeenstemming met de boekhouding. Zo kunt u makkelijk de begroting vergelijken met de werkelijke situatie.

Indien u in de toekomst een subsidie wil aanvragen kan het nuttig zijn om al eens naar dat sjabloon te kijken. Welke posten vindt u daar terug die ook voor uw organisatie van belang zijn? Zijn die makkelijk terug te vinden in de eigen begroting? 

6. De begroting in evenwicht?

In het kader van subsidie vraagt men een begroting in evenwicht. Dat wil zeggen dat de opbrengsten gelijk zijn aan de kosten. Subsidie dient immers om een tekort te financieren en geen winst.

Niettegenstaande biedt marge ook mogelijkheden. Er kan geïnvesteerd worden, er kan gespaard worden voor toekomstige uitgaven, er is ruimte voor groei of er is meer toegang mogelijk voor precaire doelgroepen

Enkele mogelijke voorbeelden

Analytische begroting

U kunt de begroting opdelen volgens kostenplaats, activiteit, strategische doelstelling of nog andere die voor u relevant zijn.