Een klassiek functieprofiel bestaat uit vier onderdelen:

• een omschrijving van het doel van de functie;
• een omschrijving van de plaats die de functie in de organisatie inneemt en de verantwoordelijkheid (leiden/volgen; beslissingslijnen, plaats in organogram);
• een omschrijving van de taken die worden uitgevoerd, of de bredere 'resultaatsgebieden', eventueel opgesplitst in kerntaken en ondersteunende taken;
• maximaal acht competenties die nodig zijn om dit alles tot een goed einde te brengen.

FARO maakte een handleiding voor het opstellen van competentiegerichte functieprofielen. De voornaamste aanbevelingen vatten we hieronder samen.

Op welk niveau formuleert u een functieprofiel?

Bij grote organisaties werkt u best op een overkoepelend niveau van 'functiefamilies'. Bij kleinere organisatie kunnen we sneller de stap zetten naar profielen voor individuele functies. De logica blijft echter dezelfde: het gaat hier om functies, niet om concrete medewerkers. Dit is een belangrijk onderscheid dat u niet uit het oog mag verliezen. Het gaat hier om wat er nodig is, niet om wat mensen nu kennen en kunnen (of wat ze willen doen). Evenmin is het een persoonlijk portret van een medewerker.

Aan de slag met twee invalshoeken

Vertrekken vanuit bestaande profielen

In sommige gevallen is er al heel wat denkwerk verricht op een overkoepelend niveau. Sectoren of beroepsverenigingen hebben dan al competenties geformuleerd op een meer generiek niveau. U kunt deze als uitgangspunt nemen en aanpassen aan de specifieke situatie van uw organisatie. Op deze pagina vindt u een overzicht van de generieke profielen die reeds voor de cultureel-erfgoedsector beschikbaar zijn.

Hou er rekening mee dat u deze profielen niet zomaar kunt overnemen. Ze zijn niet op maat van uw organisatie, en als u niet voldoende bijschaaft, kan dit leiden tot verwachtingen die moeilijk zijn in te lossen. Combineer dus met de volgende aanpak.

Vertrekken vanuit taken en resultaatsgebieden (= de klassieke aanpak)

Concrete taken op de werkvloer zijn vaak een goed vertrekpunt. Belangrijk is wel dat deze taken voldoende generiek geformuleerd worden. Bekijk de functie dus vanuit een helikopterperspectief en ga op zoek naar de grote lijnen:

• Vertrek vanuit de taken die de functie opneemt of zou moeten opnemen in de toekomst. Denk hierbij aan brede categorieën zoals 'advies geven' (en dus niet 'een antwoord geven aan museum X'). Maak samen met de uitvoerders een lijst van concrete opdrachten en selecteer die taken die echt de kern van de functie uitmaken (geen dingen die hij/zij maar af en toe doet, of die iedereen doet, zoals de telefoon opnemen). Tip: werk met post-its: dat is makkelijk clusteren achteraf.
• Cluster deze taken onder bredere koepels (we noemen dat 'resultaatsgebieden'). Bijvoorbeeld de taken 'globaal projectbudget beheren' en 'projectaanvragen beoordelen' vallen dan onder het resultaatsgebied 'het coördineren van projectoproepen'. Een handig hulpmiddel hierbij kan zijn om aan de medewerker te vragen waarom hij/zij deze taken uitvoert: wat is het uiteindelijke doel? Heb bij het formuleren van de resultaatsgebieden aandacht voor de context, zo wordt de competentie 'leiding geven' heel anders ingevuld in een voetbalclub dan in de Vlaamse regering.
• Beperk het aantal resultaatsgebieden: zes tot acht lijken voldoende. Een criterium kan zijn hoeveel tijd men globaal genomen aan een bepaald resultaatsgebied besteedt. Zaken waar een medewerker procentueel amper tijd aan besteedt, vormen waarschijnlijk niet de essentie van de functie.
• Bepaal welke kennis, kunde en attitude er nodig is om deze resultaatsgebieden tot een goed einde te brengen. Beperk u hierbij tot acht competenties. Richtlijnen over het formuleren van competenties vindt u op deze pagina.
• Stel het doel van de functie scherp, op basis van deze taken, competenties en resultaatsgebieden: dit doel is een soort van samenvatting (of optelsom) van het voorgaande.

Meer details en werkvormen om deze oefening te maken, vindt u in de FARO-handleiding.