Kennis is er om te delen en dus geven heel wat erfgoedwerkers advies op maat. Kennis vertalen naar een concrete praktijk is daarbij telkens een uitdaging. Een mooie stiel, maar ook een met valkuilen. Want het lukt niet altijd om een advies met impact te geven.

Op deze pagina bundelen we daarom zes hefbomen om uw rol als adviseur nog beter te kunnen vervullen. We voegen er enkele leestips aan toe voor wie zich verder wil verdiepen. FARO investeert ook in intervisie voor erfgoedadviseurs, waarin we deze hefbomen als vertrekpunt nemen. Neem zeker contact op als u daaraan wil deelnemen.

1. Achterhaal de vraag achter de vraag

Het lijkt evident: een adviestraject begint met een vraag. Maar vergis u niet: heel vaak is dat vraagstuk al 'bewerkt'. De vraagsteller heeft namelijk zelf al nagedacht over een oplossing en is u dus een stapje voor. Zo klopt een opdrachtgever bijvoorbeeld bij u aan met de vraag naar een opleiding. Maar is dat wel de juiste oplossing? Want: welk probleem was nu eigenlijk het vertrekpunt?

Het is dus uw taak als adviseur om een stapje terug te zetten en te bekijken wat de vraag achter de vraag is. Een goede manier om dat te doen is door de volgende drie vragen te stellen:

• Wat maakt deze vraag voor u op dit moment urgent?
• In welke concrete situaties doet dit vraagstuk zich voor? Vraag hierop door zodat u de situatie duidelijk kan inschatten en weet waar het vastloopt.
• Als we elkaar over een jaar weer spreken, wat zou er dan zichtbaar veranderd moeten zijn?

Hoe meer concrete informatie u krijgt over het vraagstuk, hoe meer u kunt beoordelen wat er werkelijk nodig is. Met de bovenstaande drie vragen komt u al een heel eind. Meer voorbeelden van vragen kunt u vinden in het achtveldenmodel en de 2x2 vragen van Kessels en Smit.

2. Baken uw rol als adviseur helder af

Adviseurs hebben expertise die ze kunnen vertalen naar een concrete praktijk. Maar de opvolging en de uitvoering van het advies is niet hun taak. Die verantwoordelijkheid blijft bij de opdrachtgever liggen. Het is heel erg belangrijk om dit van in het begin duidelijk af te spreken met de vraagsteller. De adviseur denkt tijdelijk mee, maar neemt nadien weer afstand. De opdrachtgever behoudt de vrijheid om een advies naast zich neer te leggen of verder aan te passen.

Er zijn drie basisposities die een adviseur kan innemen en die wel wat gevolgen hebben voor de relaties in een adviestraject:

• De specialist: soms is de adviseur de arts, namelijk degene die een diagnose stelt en een medicijn voorschrijft. Deze positie is afstandelijk en rationeel, wat toelaat om zaken te benoemen die voor internen lastig zijn om te zien. De valkuil is dat deze afstandelijke positie ook heel top down en een beetje koel kan overkomen.
   
• De handlanger: soms denkt een opdrachtgever: “Ik heb geen zin om deze boodschap zelf te brengen, dus ik vraag het aan een adviseur”. Dat kan heel zinvol zijn, want naar externe stemmen wordt soms beter geluisterd. Maar de valkuil is natuurlijk dat u voor een karretje gespannen wordt. Zorg dus dat u weet wat er dan precies in dat karretje zit. Om deze positie voor uzelf en anderen goed af te bakenen kunt u inspiratie halen uit het denken in driehoeken.
   
• De sparringpartner: in deze situatie zijn de adviesvrager en de adviseur samen op zoek naar een oplossing op maat. Dat heeft als voordeel dat het advies vaak beter wordt uitgevoerd nadien, omdat de opdrachtgever heeft meegedacht. Valkuil is dat een dergelijke aanpak meer tijd vraagt en dat u als adviseur soms het warme water opnieuw moet uitvinden, samen met de vraagsteller.

In een ideale wereld gaat de voorkeur uit naar de rol van sparringpartner en het opzetten van een gezamenlijk leertraject. Maar dat is niet altijd mogelijk. Zorg dat u bij de start van het traject helder weet welke rol men van u verwacht. En formuleer meteen ook wat u van de opdrachtgever nodig heeft om die rol goed te kunnen vervullen.

3. Onderzoek alle perspectieven op het vraagstuk

Een adviestraject begint met een vraag van een opdrachtgever. Maar dat is vaak maar één perspectief. Zeker als het lastige vraagstukken betreft is het belangrijk dat u ook de andere stemmen hoort. Niet alleen die van een leidinggevende dus, maar ook die van de medewerkers, vrijwilligers, bezoekers en gebruikers. Om een goed advies te kunnen geven heeft u alle informatie nodig, en de opdrachtgever moet zich in principe engageren om u al die informatie ook te geven. Uiteraard gaat u daar als adviseur vertrouwelijk mee om.

Merkt u dat deze transparantie niet gerealiseerd is, dat u met bepaalde mensen niet mag spreken of dat u bepaalde documenten niet te zien krijgt, dan maakt u daar best een punt van. Op basis van gedeeltelijke informatie kunt u slechts een beperkt advies geven. En de impact van zo’n advies is uiteraard beperkt.

4. Identificeer de patronen in de interactie

Advies geven betekent in gesprek gaan met anderen en samenwerken. Ook als het een een-op-eenadvies is, kunnen daarbij allerlei patronen ontstaan die het gesprek moeilijk kunnen maken. Basiskennis van interactiesystemen helpt u dan vooruit.

Een goed vertrekpunt om in het achterhoofd te houden is het model van de transactionele analyse. Dit model maakt een onderscheid tussen drie vormen van gedrag dat u vast wel herkent in de interactie met een vraagsteller:

• Kindpositie: deze persoon stelt zich afhankelijk op. De adviseur moet de redding brengen want zelf is de vraagsteller hulpeloos. Iemand die in deze positie zit, klaagt ook gemakkelijk over alle anderen die het onmogelijk maken om tot een oplossing te komen. Soms stelt zo iemand zich echt op als slachtoffer en is het lastig om als adviseur niet te veel redder te willen zijn.
   
• Ouderpositie: deze persoon geeft aan het zelf eigenlijk beter te weten. Vaak oordeelt men vanuit die positie sterk over anderen. Er zijn ook een aantal regels of normen die men gerespecteerd wil zien. Ook kan men vanuit deze positie ook beschermend en betuttelend zijn ten aanzien van medewerkers. Net zoals bij de kindpositie geldt: herken de signalen en weet dat deze positie niet bevorderlijk is voor een goed adviesgesprek.
   
• Volwassenpositie: dit is de ideale positie, waarin informatie op basis van logica en ratio kan worden gedeeld. Eigenlijk kan alleen op dit niveau een goed adviesgesprek gevoerd worden omdat beide gesprekspartners een onderzoekende houding kunnen aannemen en bereid zijn om aannames los te laten. Het is dus zaak om de eventuele ouders en kinderen te sturen om op dit niveau met u als adviseur te praten. Dat betekent dat ieder het eigen aandeel in een kwestie kan herkennen en ook anderen in hun waarde kan laten.

Voor meer informatie over dit model en concrete voorbeelden van manieren om anderen naar een volwassen positie te bewegen, kunt u hier terecht. Daarnaast kan het interessant zijn om u verder te verdiepen in groepsdynamica of in verschillende gesprekstechnieken zoals verbindende communicatie. FARO organiseert regelmatig cursussen over deze onderwerpen.

5. Stem uw advies af op de ontvanger

We willen allemaal dat een advies impact heeft en dat de adviesvrager ermee aan de slag gaat. En groot aandeel daarin is het afstemmen van de voorstellen die u doet op de organisatiecultuur waarin het probleem zich stelt. Bijvoorbeeld: in een heel hiërarchische cultuur zijn er andere dingen aan de orde dan in een organisatie waar het leren heel cruciaal is. Uiteraard bestaan er heel wat modellen voor organisatieculturen. Een fijn model om als adviseur mee te werken is het 5 kleurenmodel van Léon de Caluwé.

• Gele organisaties vinden het belangrijk om het algemeen nut van iets in te zien. Leg bij het formuleren van uw advies de nadruk op doelen, strategie en beleid.
• Blauwe organisaties zijn zeer rationeel en gericht op planning en beheersing. Geef uw advies dus een heldere structuur en verpak het in duidelijke stappenplannen.
• Rode organisaties leggen de nadruk op betrokkenheid van alle medewerkers: hier is het dus heel belangrijk om meerdere mensen te betrekken en in uw oplossing ruimte te voorzien voor onderlinge gesprekken en ervaringsdeling.
• Groene organisaties zijn leergierig. Uw oplossing kunt u hier presenteren als een leertraject, waarbij de medewerkers elkaar ook onderling stimuleren.
• Witte organisaties zijn creatief en chaotisch. Stappenplannen of leertrajecten slaan daar niet aan. Een experiment voorstellen is hier dan weer een goed idee.

Benieuwd welke voorkeur u zelf heeft? Of wil u analyseren welke kleur dominant is bij de vraagsteller? Doe dan de kleurentest voor veranderaars.

6. Ken uzelf als instrument

Als adviseur bent u zelf uw belangrijkste instrument. Dat is in de eerste plaats zo omdat u expertise heeft. En die is niet onbegrensd. Hoe verleidelijk ook, zeg nee als een vraag niet aansluit bij uw kennisdomein. En wees ook eerlijk over de tijd die u ter beschikking heeft. Zorg goed voor u zelf, ook wat werkdruk betreft.

Daarnaast bent u ook een persoonlijkheid en heeft u sterke punten en valkuilen. U heeft bijvoorbeeld een voorkeur voor een kleur van verandering (zie punt 5) en ook waarden en talenten waarvan u zich niet bewust bent. Hoe beter u die kent, hoe beter u ze kunt inzetten. Doe bijvoorbeeld eens deze gratis persoonlijkheidstest en ontdek wat uw pluspunten en uw valkuilen zijn. Hoe meer u weet in welke situaties u floreert en wanneer u niet op uw best bent, hoe beter u als adviseur zal functioneren.

Tot slot: een adviseur is nooit onfeilbaar. Mensen zijn imperfecte wezens en ook adviseurs maken fouten. En uit fouten leert u bij. Zelfreflectie na afloop van een adviestraject, al dan niet samen met een coach, is geen overbodige luxe als u vaak advies geeft. Of sluit u aan bij een intervisiegroep, bijvoorbeeld de FARO-intervisie voor adviseurs.