Hoe bepaalt u welke competenties de organisatie nodig heeft?

Weten welke kennis, kunde en attitudes de organisatie als geheel nodig heeft is een belangrijke sleutel in uw personeelsbeleid. Een overzicht van de benodigde competenties laat immers toe systematisch na te denken over vormingsnoden en nieuwe aanwervingen. De competenties kunnen ook meegenomen worden in het opstellen van functieprofielen en in een traject van kennisborging.

FARO maakte een stappenplan over hoe u op organisatieniveau een competentiemodel kunt opzetten. We vatten hieronder de voornaamste stappen samen. Meer informatie en concrete voorbeelden vindt u in deze handleiding. U bent ook steeds welkom voor een adviserend gesprek hierover.

Stap 1: Stel een werkgroep samen

Een competentiemodel opstellen doet u best niet alleen. Stel een werkgroep samen die de verschillende perspectieven in de organisatie weerspiegelt en die dus niet alleen bestaat uit administratieve krachten of directieleden. Beoog een goede mix van de verschillende groepen binnen de organisatie. Geef iedereen die wil de kans om deel uit te maken van dit overleg.

Verwacht ook enige weerstand, want werken met competenties vertrekt vaak van een tekortbenadering. Competenties worden vaak gebruikt als een soort meetlat om te beoordelen wat er (nog) niet is. Zorg ervoor dat die benadering niet doorweegt. Competenties oplijsten is ook een kans om talenten in uw organisatie zichtbaar te maken en mensen te waarderen voor wat ze de organisatie bijbrengen.

Stap 2: Maak een lijst van mogelijke kennis en kunde

Voor het opstellen van een longlist van competenties kunt u vertrekken vanuit:

de missie, de visie en de doelstellingen van uw organisatie en nadenken welke kennis en kunde u nodig heeft om deze te realiseren.
concrete taken of processen en per taak of processtap oplijsten wat er nodig is aan kennis en kunde (de handleiding bevat hiervoor enkele concrete methodieken). E.C.C.O. gebruikte deze methodiek om competenties voor restauratoren op te stellen.
de sterktes en talenten (waar zijn we goed in?) en de zwaktes (waar moeten we echt bijleren).
concrete kritische situaties (momenten die er echt toe doen) en bekijken welke kennis, kunde en attitude er in die situaties echt nodig zijn (deze methodiek staat niet in de FARO-handleiding, een goede beschrijving vindt u hier).
de ethische codes die voor de cultureel-erfgoedsector zijn ontwikkeld. Zij helpen in de eerste plaats om na te denken over de attitudes. Maar u kunt ze ook gebruiken als hefboom om na te denken over kennis en kunde.

Maak een lange lijst van mogelijke competenties. De formulering hoeft nog niet op punt te staan (dat komt in een volgende stap). Voorlopig is het voldoende om te weten waar de competenties naar verwijzen en wat u allemaal wil meenemen in de oefening.

Stap 3: Selecteer maximaal dertig competenties

Bovenstaande oefening heeft waarschijnlijk een lange lijst van competenties opgeleverd. Vervolgens kunt u samen met de werkgroep deze competenties clusteren. Het is namelijk de bedoeling om met zo’n model de grote lijnen te bewaken. Een te lange lijst met competenties is dan moeilijk werken.

Om een lange lijst terug te brengen tot een handzaam overzicht is het handig om te denken in categorieën van competenties, bijvoorbeeld:

relationele competenties,
technische en managementscompetenties,
self managament competenties,
informatiebeheercompetenties,
erfgoedspecifieke competenties.

In de handleiding vindt u voorbeelden van competentiemodellen van binnen en buiten de cultureel-erfgoedsector.

Stap 4: Formuleer de competenties volgens de regels van de kunst

Competenties zijn steeds clusters van kennis, vaardigheden en attitudes. Een bundeling dus van theorie en praktijk. Om ze te omschrijven kunt u rekening houden met de volgende basisregels:

Zorg dat elke competentie observeerbaar en meetbaar is, zo houden we het concreet.
Zorg dat de competentie door iedereen hetzelfde wordt begrepen: spreek dus duidelijke taal en verwijs eventueel ook naar concrete acties.
Blijf neutraal.
Geef aandacht aan de context waarbinnen het gedrag moet worden gesteld (dat maakt juist het verschil met andere organisaties).

Concrete vuistregels:

Formuleer competenties als een werkwoord.
Vermijd 'kennen' en 'kunnen'.
Vermijd 'omgaan met'.
Formuleer competenties zo actief mogelijk.
Vermijd 'goed' en andere suggestieve termen.
Beschrijf de situatie/de context waarbinnen de competentie wordt toegepast (een vergadering leiden in een raad van bestuur is iets anders dan een vergadering leiden in een projectwerkgroep – en zal dus andere competenties vereisen).

Enkele voorbeelden:

Strategisch handelen: een langetermijnvisie ontwikkelen in functie van een continu veranderende omgeving en ze concreet kunnen maken in doelstellingen en acties.
Projectmanagement: een project of een event doeltreffend voorbereiden, plannen, coördineren, evalueren, rapporteren en opvolgen binnen een vooropgestelde timing en budget.
Klantgerichtheid en klantvriendelijkheid: acties en diensten afstemmen op de behoeften en wensen van de doelgroepen.

Onderaan dit bericht vindt u een document met nog meer concrete voorbeelden van competentieformuleringen. Deze competenties maakten we op maat van vrijwilligers (ze komen dus niet uit een competentiemodel op organisatieniveau).

Stap 5: Formuleer indicatoren

Het kan nuttig zijn om per competentie aan te geven wanneer men kan zien of er goed gehandeld wordt. In de handleiding leggen we uit hoe u deze indicatoren kunt formuleren.

De praktijk wees ondertussen uit dat deze werkwijze erg omslachtig is en zeker niet altijd nodig is voor een inspirerend competentiemodel. Het opnemen van indicatoren versterkt bovendien het gevoel dat competenties een meetlat zijn, en de weerstand daartegen kan contraproductief werken. Maak dus van de gelegenheid gebruik om in de verf te zetten en vertrek van de vraag: hoe zien we nu al dat we deze competentie in huis hebben? Waardeer zo de talenten van de medewerkers. Vraag daarna eventueel door naar wat er verder nog mogelijk is.

Stap 6: Toets het model af bij de achterban

Heel belangrijk voor de herkenbaarheid en de gedragenheid van het model is dat u het aan zoveel mogelijk medewerkers laat lezen. Wat ontbreekt er volgens hen?

Geef opnieuw aan waarvoor het model gebruikt zal worden en wat de gevolgen van de invoering van dit model zullen zijn.

Stap 7: Bepaal wat de kerncompetenties zijn

U kunt in overleg met de werkgroep een onderscheid maken tussen:

Kerncompetenties die iedereen in de organisatie nodig heeft (= de stam van de boom).
Specifieke competenties die voor een bepaald taakgebied noodzakelijk zijn (= de takken van de boom).